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投资家对网带式烘干机战略的考虑



中国有很多投资家对网带式烘干机战略的考虑同其他国家的投资家有很大不同,这种不同体现在对网带式烘干机战略把握的“时机”上。从大的方面看,很多外资投资家往往是在自身的核心业务陷人困境之时才开始考虑网带式烘干机。它们认为,新的产业可以挽救当前的不利局面,也就是说其网带式烘干机动机还称不上是主动。在这方面,“柯达”也许是一个例子。而中国的一些投资家则是反势而行,往往是在投资家处于高速发展的时候启用网带式烘干机战略,目的是希望能实现进一步的扩张,这部分投资家似乎有着更多的做大情节。虽然也有一部分投资家陷人惯性陷阱,但这却被很多人认为是一种“向前看”的积极进取者心态。在当前外部竞争环境日趋激化的情况下,中国投资家回归主业的决心与压力似乎在同步增强。在中国,投资家竞争正在快速应验“优胜劣汰”这一古老规则。也就是说,投资家间的竞争日渐激烈,行业竞争大有回归垄断的势头。未来的20年,在中国主流市场的竞争中,成功投资家将持续向前迈进,失败的投资家会被快速淘汰。在一些行业,会逐渐显现业内领导者或行业的垄断者,行业竞争或将走向规范。在一些行业中的大规模并购及战略联盟或将会风起云涌,中国投资家的战略航母或将在一些行业中显现,而一些“行业”的整体竞争力或将会增强,这是大势。在相当长的一段时间里,对很多消费者来说,印象更深刻的或是一家投资家的领导者,或是某个人的个人品牌,或是某家投资家的投资家“英雄”,而对一家投资家自身的投资家品牌则认知并不充分。当前,对比一部分投资家领导者的个人品牌,投资家品牌的重要性似与日俱增。这或可理解为本土投资家的一种进步,虽然有外来压力的成分,但这种进步却毋庸置疑。过去我们的强大可体现在几个孤零零的实力派投资家,或几个叫得出名字的投资家家身上;而现在我们的强大更侧重于某一行业的整体力址和领袖投资家。毫无疑问,一部分行业的整体实力(而非单独的某一家投资家)的确是在不断增强,这或是好的开始。特别是对那些亲历从计划经济到市场经济演变进程的广大本土投资家家来说,他们是真正的创业者。他们拥有坚强的信念,他们不会受现代商学理论的束缚,他们更不会受过去历史以及现有条件的制约。如以我国家电连锁为例。近年来我们的确看到发生在一些投资家间的大规模并购。先是有“国美”收购“永乐”,继而收购“大中”,再而收购“三联”,这或可理解为我国家电连锁投资家做大行业的标志性事件。如果从投资家层面看,“家乐福”在中国发展之初曾尝试过大卖场、生鲜超市以及折扣店等多点并进的思路,但效果并不理想。投资家资源与现实环境依然是无法绕开的一道坎。目前的“家乐福”在中国之业态似有加速回归单一(大卖场)的势头。而另一家投资家“物美”(北京连锁领军者),则是不得不从其诸多的布点,如便利店、综合超市、百货商场与便民超市,向大卖场回归。这或会带起一股更大的回归潮。 可以看到,“格兰仕”专注于成本控制,“百度”专注于中文搜索,“可口可乐”专注于它的可乐,而“康佳”则是向白色家电特别是家庭彩电回归,几年前的“联想”更是将作服务转手给“亚信”并剥离了手机业务。如今,我们的确看到一股更为强大的回归势头,这或是一部分本土投资家真正崛起的标志,这也或是一些行业走向成熟的标志。在一些行业,或真的会出现基于良性竞争之后的某种垄断。按照学者Alnold Weissman (2000)的说法,“这个网带式烘干机市场需要专才而非能者”。由于国内外优秀投资家间的竞争已彼此交织,本土市场中的竞争已有质的改变。如果以饮料业为例,无论是以“汇源”、“娃哈哈”、“露露”等本土品牌主导的水、乳与果汁饮料,还是以“统一”与“康师傅”等港台投资家主的功能饮料和茶饮料,或是像“可口可乐”与“百事可乐”所主导的碳酸饮料,如果从产权属性来看期间的竟争往往也是彼此交织。也就是说,本土投资家中有外资的成分,外资投资家中也有本土成分,而且大多投资家都已介人几种不同的产品,于是也就有了后来的“可口可乐”想收购“汇源”的举动。“汇源”之所以想卖出自己,是希望能集中资源做浓缩果汁这一块。如果从战略视角来看,强大的“可口可乐”与“汇源”的思路都没有错,它们的做法却也是可以理解的。