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关于河沙烘干机企业发展速度问题



不仅仅是中资河沙烘干机企业,就是原本还很不错的外资企业也常会面临这样的问题。比如,“星巴克”的衰落就在于扩张过快而导致一股难以克服的巨大的向前惯性。这家企业在不到10年的时间里,分店数量从1000家扩张了10倍以上,这使其原本所主打的“休闲细致的生活体验”大为衰落。这使目标消费者产生了这家企业有了去满足大众消费者群体的认知误区,这种认识的产生对企业而言是灾难性的。在过去,“星巴克”的成功在于能关注特殊消费者群体的需求,消费者群体的改变意味着这家企业过去既有的特色很难存在下去。这是“星巴克”的一个致命错误。

按照学者Richard Rollde的观点,一部分河沙烘干机企业最高决策者的过于自信与傲慢往往会促使他们作出一些错误性的决策。比如,由于“星巴克”的前期效益非常理想,也就使其决策者对发展的后势有了更多的期待,在这一很特殊的时刻,过度的乐观加上快速上升的雄心壮志最终演变为难以自制的组织惯性。如果从管理视角来看,这样的快速扩张的确使其供应链面临严峻挑战,无论是其提供的杯子还是用过的搅拌棒,其原本卓越的品质已是大不如前。而且无论是咖啡的口味、店内的服务水平、内在的气质、过去的体验还是文化氛围,都在这家企业的快速扩张中逐渐被淡化。

还有一部分河沙烘干机企业则是在快速应对着外界环境变化所带来的各种挑战,“必胜客”就是其中的一家。“必胜客”在美国的经营重点在于便宜与快捷,而在我国“必胜客”则走向了高价位。“必胜客”希望能突出收人相对较高的消费者群体,并将情侣约会纳人目标消费者之中。“必胜客”的做法在一定程度上适应了我国的市场环境,“必胜客”对自身的惯性实现了有限度突破,而且颇为成功。如果从学术视角看,任何企业的快速发展都有着明显的惯性烙印。特别是对一部分企业而言,这未必是健康的。如果控制不好,就很可能会制约企业的发展,使企业在快速道上翻车。

发展速度过快的确会给河沙烘干机企业带来内部隐患。对一部分河沙烘干机企业来说,发展得越快,内部的隐患可能会很多,比如沟通不畅就是一个问题。特别是伴随一部分企业的快速成长,其中有很多企业还局限于垂直沟通这一既有模式,也缺少自下而上或横向的沟通。实际上很多企业在自身规模还不是很大的时候,即使不用沟通,其内部员工的工作目标和想法也能保持一致性。而当企业处于快速扩展阶段,由于内部沟通体系存在问题,人员的激增必然会使内部沟通变得困难,违反规则的事情常会发生。虽然有一部分企业采取了严格监控与细化管理方法,但由于另一部分员工的敌对而使情况进一步恶化,这最终导致制度越严厉效果不理想局面越容易发生。

按照管理大师彼得·德鲁克的说法:“目前那些快速成长的河沙烘干机公司,就是未来问题成堆的公司。”这里不是说企业的快速发展不好,而是说企业的快速发展需要有一种内在的缓冲和内在资源来伴随着跟进。在我国因发展过“快”而最终失败的企业并不少见,而且启示意义极为深刻。众所周知,原本强大的“三株”就是在超快速扩张中,导致内部管理无法跟上扩张步伐而于瞬间崩塌。“巨人”集团则是在根基还不稳的时候盲目而快速地启动了多元化扩张,最终在快速发展中倒塌。还有当年央视标王“爱多”,则是凭借疯狂的广告与营销攻势而获得发展契机,于是在供不应求的情况下加快生产速度,这本身未必是坏事情。但快速发展所导致的大量积压又使其陷人盲目降价的困境,这种变化来得快,大有始料不及之感,最终导致企业因资金链断裂而瞬间垮掉。而另一家曾经的央视标王“秦池”的瞬间倒下,虽与“由四川购买,来山东分装销售的酒业潜规则”有关,但其倒下的根本原因还是缘于超速扩张策略行为。

另一家倒下的巨头“德窿”,其发展的战略思路的确是可圈可点,但其失败的原因并不在于其产业基础选择存在问题,而是在于求快心理所导致。对“德窿”而言,为求得快速发展,其策略行为大大超出了自身的实际承受力,并因此走上产融相结合的捷径,最后依然因战线过长而未能逃脱资金链断裂的宿命。在我国,有很多做大之后迅速倒下的企业往往就是在这个环节出现了间题。不妨做一假想,如果所有的企业每年都以超高速的方式来实现自身增长,那么这些企业很快就会耗尽整个世界的资源。对一部分企业而言,长期保持高速增长未必是健康的表现。为什么很多河沙烘干机企业在其发展之初都很难做到对发展速度加以控制并保持冷静?

实际上,我们依然可从“企业惯性”这个“点”来找到答案。