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河沙烘干机企业的竞争模式或因环境之变化而面临调整



处于新经济环境下的河沙烘干机企业竞争,已不再是单纯地体现于纯技术层面上的竞争,而是商业设计或者说是企业间的模式之争。当年“戴尔”根据订单生产PC的模式的确使当时的电脑业之竞争模式为之改变,这一模式在一定程度上使模式创新有了新内涵。而“微软”则凭借文档格式与产品升级的同步跟随战略阻挡了绝大多数竞争者的跟进,而且对这一手法的应用可谓是屡试不爽,并最终成为市场上的绝对垄断者。客观而言,河沙烘干机企业对竟争模式的把握要能因对手竞争策略的改变而调整。

有一个案例值得关注,“中国移动”对CDMA的网络建设,曾使其自有的竟争模式受到严峻挑战,“中国联通”终因这种挑战的现实存在而改变了自身的既有模式。也就是说,“中国移动”调整竞争模式的举措又促成了“中国联通”竞争模式的再次改变,此时“中国联通”开始全力联合CDMA产业链与市场价值链上的所有力量。于是,一场伴随市场价值链之争的竞争模式开始在这两家企业之间展开。此时人们发现,这两家企业间的产品差异化程度与成本结构控制在彼此间的竞争中得到进一步平衡。结合Charles W. LHill教授的商业模式与竞争定位理论几乎可以预测,在未来几年,“中国联通”与“中国移动”一定会向顾客提供超越竞争对手或至少不低于竞争对手价值的竞争策略,并会在彼此激烈的竞争中共同做强市场。

不妨以本土家电连锁业为例。

发生在本土家电连锁企业间的竞争日趋激烈。伴随美国“百思买”的进人以及“国美”先后并购“永乐”与“大中”,业内竞争呈激化趋势。“国美”凭规模与行业话语权逐渐形成了局部垄断。另一家企业“百思买”则凭借其特有的经营模式(不占用上游资金)高举稳打于中国市场。不难发现,无论“国美”还是“百思买”,它们都尝试新型零售模式,或者说它们的竞争模式正面临主动求变或被迫调整的选择。对比业内两强“国美”与“苏宁”,其经营模式可谓各有侧重。“国美”看重速度,关注于对中心城市与附近区域的快速覆盖。“国美”的这种模式显示其超强的速度与力量。实际上,“国美”通过这一模式初步达成了密集布店的效果,也完成了对局部市场的强力控制。虽然如此,“国美”对运营及流程的整合却并不关注,从战略层面来讲,也可谓是典型的有所为与有所不为。这个策略很值得河沙烘干机厂家来学习。而它的对手“苏宁”,注重的是稳妥而非速度。也就是说,在一个地区“苏宁”只是布下了为数有限的店址,这种稳妥的进取方式使其在某一地区的全面布点工作要等各方面的整合完成之后再逐一展开,而且在其整合进程中保持了难得的从容。对比“国美”的强势与毒素,“苏宁”与家电制造商及供应商融洽的合作关系颇值得称道。这两家企业的经营模式虽差异很大,但却能在共同的竞争中各尽其妙。

近年来,我国家电连锁企业的快速扩张以及对上游资源的“搜刮”在同步进行。这最终导致上游厂商的话语权逐步丧失,上游厂商的应收款也正因此而大幅增加。如果从博弈视角来看,上游厂商是不可能放弃话语权的。做一设想,上游厂商或会果断反击,而这样的反击势必会在另一层面制约家电连锁企业对未来的发展预期。或者说,对家电连锁企业的现有模式构成严峻挑战。将来如果有越来越多的上游厂商最终能够果断脱离零售连锁巨头并自建渠道的话,家电连锁企业或将面临无事可做的局面(如果上游厂商成功的话)。那么零售连锁巨头所谓的卓越模式,或将在一定程度上失去其依托的基础,或将面临更严峻的挑战。

变局已经发生,至少在强势企业如“海尔”以及“格力”的推动下,空调市场价格开始稳定。实际上,“海尔”拥有自己的专卖店体系.“格力”则自建销售公司并独立于连锁家电卖场之外。如果这种势头得以延续,会在一定程度上削弱家电连锁企业的话语权。不排除家电连锁企业因上游厂商的战略调整而面临压力,家电连锁企业迫于外来压力而调整现有模式的做法在未来未尝就没有可能。未来企业间的竞争将是模式之争。或者说,竞争模式之争将成为一部分企业更高形态的竞争。

是否可这样理解,一个成功的河沙烘干机市场竞争模式不一定要求技术环节有多么卓越,而是要能对某一个重要的战略性节点保持持续改进。在必要的时候,就是对整个既有模式的颠覆也在所不惜。河沙烘干机厂家也要根据竞争对手的环境变化而改变自己的竞争策略。