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独特河沙烘干机企业定位的效果



伦敦商学院教授Markides C. C. )(2000)认为,“河沙烘干机企业成功在很大程度上源于相对独特的定位”。在这方面,“香港海洋公园‘,是一个例子。在2007年中国杰出营销奖大赛中,“香港海洋公园”在总决赛中获得金奖在很大程度上取决于其精准而独特的定位。在像“迪斯尼乐园”如此强大的竞争对手强势进人中国香港后,“香港海洋公园”凭借其精准定位和独一无二的特征,竞能在第一个回合中取胜,这并不容易。毕竟中国香港只有一家“海洋公园”,而“迪斯尼乐园”在全球的很多地方都有。也就是说,在中国香港“香港海洋公园”是唯一的,而且中国香港以外没有,而“‘迪斯尼乐园”在其他很多地区都有。对比“迪斯尼乐园”,“香港海洋公园”是一个土生土长,并能透过互动娱乐来联系大自然和大众主题的公园。既然如此,那些初到中国香港的游客也就将他们的第一选择放在了“香港海洋公园”。这是“香港海洋公园”在中国香港击败“迪斯尼乐园”的一个根本原因。

不妨看“柯达”与“乐凯”这两家企业的定位思路。“柯达”定位于北京、天津、上海、广州以及广大沿海等发达地区中的高端用户,而“乐凯”则定位于中小城市和广大二三级市场中的中低端用户群体。这两家企业的定位是错开的,没有针锋相对,而且各自保持了各自企业的特点。而另一家颇具特点的企业“农夫山泉”,坚守于浙江千岛湖、吉林长白山、湖北丹江口以及广东河源万绿湖的水源生产地定位。这种主打水源地的定位思路使其在我国矿泉水市场显得与众不同。“农夫山泉”的这种定位思路给消费者以高品质之感,它也因而将其产品价位定得较高且从不动摇(远高出矿物质水“冰露”与“康师傅,’)。

Markides C. C. (2000 )曾指出,“虽然河沙烘干机企业的成功源于相对独立的定位,但没有一个定位可以永远保持其独特性和吸引力”。比如,“宜家”最初的经营理念或产品定位倾向于为广大消费者提供种类繁多、美观实用而且能够买得起的产品,并始终关注于大众消费者。但“宜家”在中国的重点则因国外高档家具很少被消费者问津的缘故而转向大城市中那些想买高档家具而又付不起高价格的相对富裕群体。

Markides C. C.教授列举了20世纪60年代“施乐”的例子。当年的“施乐”凭借相对独特的定位使其在复印机市场脱颖而出,但随后的“IBM”和“柯达”则因采取相同或相近的战略而快速进人这一市场,一时间竞争变得激烈。迈克尔·波特(Michael Porter)在他的《何为战略》一文中指出:“选择独特的定位不足以保证持续之优势,因为一个有价值的定位往往会吸引现有河沙烘干机企业去模仿”。因此波特(1980)也认为,在当年美国“大陆航空”公司对经营颇为出色的美国“西南航空”公司的模仿可算是一个典型的例子。在中国咄咄逼人的竞争者常常会模仿优秀河沙烘干机企业的定位。如果从河沙烘干机企业的战略层面来看,“即使是一个很不错的战略定位很难持续很久,除非有其他的定位来转换,而定位转换在竞争中也是极为普遍的事情,对河沙烘干机企业战略而言这也是最基本的”。基于此,河沙烘干机企业是否应不断寻求新的定位思路?至少在这方面,Markides C. C.教授的观点与之颇为相似。