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煤泥烘干机企业对竞争模式的选择总是要受环境制约



如果煤泥烘干机企业能在发展之初就对竞争模式给以正确把握固显重要,但是当既有的竞争模式无法与竞争环境匹配之时,企业对新模式的考虑应纳人到高层决策视野当中。比如,“戴尔”的直销模式与它按需制造的固有优势的结合,几乎使这家企业在很多国家都达成了一种近乎完美的效果。但是这一模式在中国遭遇挑战。“戴尔”在中国的发展,也并没有像传说中的那样顺利。再比如,我国家用电器行业中的一部分企业的确通过持续增强的规模优势达成了持续降价的效果,在过去很长一段时间里这一思路都在发挥着积极作用。而且一部分企业更是在一浪高过一浪的持续性降价浪潮中,将自身推向了行业领导者位置。

不过,当有越来越多的煤泥烘干机企业在资本和生产都已达到可观规模之后,企业的既有降价模式是否还会保持当初的效果呢?

此时,煤泥烘干机企业参与竞争的主体会因竟争环境的改变而由过去的持续降价向品牌塑造转向。我们或可称之企业“模式”之变。可以说,伴随着社会分工越来越细化,企业竟争逐渐回归专长,竞争模式也将随之而改变。如果从另一角度看,企业的战略眼光也会在一定程度上决定了企业对竞争模式的选择。比如,在中国消费者对电话订购模式并不买账,而是对面对面的商店售物模式表示接受。于是我们看到,“联想”推出的看似落后的面对面商店售物模式也恰恰在无意之间迎合了广大消费者的这一需求。也可以说,企业对竞争模式的考虑需要基于竞争环境的变化以及对手竞争的策略改变来做统筹思考。既然如此,在环境发生快速变化之际,企业的竞争模式是否也需要做必要的调整呢?比如在人民币升值、欧美市场需求快速走低的情况.下,一部分纺织服装企业是否要对自身的既有业务做转型考虑呢?

很明显,转型是必然的。很多资料显示,一部分曾涉足鞋、皮具、服装以及饰品领域并已拥有大龙代工业务的服装企业,正面临原有业务模式在经营上的压力。此时,改变原有经营模式,向国内零售市场发力成为有效的策略选择。这种以扩大内需的方式来满足企业进一步发展需求的策略行为尤其适合当前的市场环境。在这样的环境下,一部分企业的“渠道模式”对原有“生产模式”的替代是可想而知的。因此,这些企业必然要有大量资金来用于对终端市场的拓展,乃至要培育更具市场影响力的品牌。特别是伴随着大环境不景气程度的加剧,更多的企业或许会在策略调整的同时而带动战略上的转型。在这里,模式的含义是广义的,不仅包含增长模式也包含竞争模式、市场模式以及企业内部管理模式。可以说,企业对模式的选择总是有着过多的环境痕迹。如果煤泥烘干机企业的模式不能因变化而调整,那将很难适应时代的发展,更难推动企业向未来迈进。