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“弱势”煤泥烘干机使用客户的生存之道



弱者不赌,这里所谈到的弱势使用煤泥烘干机的客户,不仅包含使用煤泥烘干机的客户规模之大小,也包含了客户的强弱以及竟争优势的有无。那些规模虽小但实力强劲的客户不在本讨论的范围之内,而那些实力强劲但为延伸产品线而进人新市场的相对弱小的客户也不在本节讨论范围之内。“赌”是无规律可循且不可认知的事情。“赌”本义是用财物作注来比输赢,弱势的客户不应轻视风险并以不确定事件作为决策依据,在一个弱肉强食的环境下与强者一赌并不可取。对弱势煤泥烘干机的客户来说,它们很难回避其天然局限性,如单薄的人力、薄弱的技术资源、不够强大的资本以及无法做大的经济规模。至少在以上几个点上,弱势客户很难同实力使用煤泥烘干机的强势客户相抗衡。对很多使用煤泥烘干机的客户来说,总是有着各种各样的天然局限性。纵使这类使用煤泥烘干机的客户的战略弹性再大,也应力求去满足最为主要的目标市场中的特定需求,这是从战略层面解决使用煤泥烘干机的客户局限性的有效做法。也就是说,使用煤泥烘干机的客户要放弃将全部市场纳入自身战略范畴的想法。虽然托马斯·谢林也对竞争双方的理性提出了某种质疑,但却未将“惯性”因素纳人对战略威慑的全盘考虑之中。因此,使用煤泥烘干机的客户在中国本土考虑“战略威慑”,需结合环境因素以及对局双方的博弈心理来做适度调整。基于此,客户战略要能够保持对单一领域的持续专注。对弱势使用煤泥烘干机的客户而言,客户的战略决策者如能基于自身局限性来思考战略问题,那么这类客户之战略或可在最大程度上发挥效用,或者说在相对较长的时间里立于不败的地位。对弱势使用煤泥烘干机的客户来说,还没有在某一个领域取得优势之前,要力求避免过早同大客户发生实质性竞争。由于实力差异明显,过早同大客户竞争意味着灾难,或会失去“以时间换空间”的战略目的。基于此,弱势客户或可考虑“柔道”思维,而不是以力制力的“相扑”模式。柔道思维的精髓在于“移动、平衡以及杠杆借力”(Yolfie DB and Kwak M,2001)。Yolfie DB and Kwak M的柔道观点是颇具启示意义的。按照Yolfie DBand Kwak M(2001)的理解,所谓移动,是指使用煤泥烘干机的客户通过移动的方式以避免过早与强势对手发生接触(激战)。在移动过程中,客户既可观察竞争对手下一步的市场动向,也可通过巧妙的移动来向对手示弱以避免被攻击。因此,这种移动既可保持对对手的观察与自身的示弱,也可为自身发动攻击做好前期的准备工作。然而不被攻击的状态只是暂时的,伴随客户自身的不断壮大,与强势对手发生实质性竞争终究是无法避免的事情,这是竞争本质所导致的结果。但是对中小使用煤泥烘干机的客户来说,保持在相对较长的时间里不被攻击却是可能的,此时的低调与示弱是关键,如果弱小客户能做到这一步也就成功了一半。如果弱小客户最终无法避免被攻击,此时的“平衡”思维就开始发挥作用。换一种说法是,人家进攻,你要躲闪。或者说,你要躲避到对你而言有一定优势的一个“点”上,再去实现“杠杆借力”的效果,此为有目的式的战略性“撤退”。至少Yolfie DB就是这个思路。在这个“点”上,或是你的强势产品所在,或是你占据相对优势的某个目标市场。虽然弱势客户在整体实力上处于弱势,但力争在局部形成相对优势并于局部取得一次大的成功未尝就没有可能,从而带动对方于全局上的溃败。有时,一点突破或可带来体系上的动摇乃至突破,这在战争学中不乏其例。实际上,“蒙牛”在成立之初就曾使用过柔性思维。刚刚起步的“蒙牛”缺少应有的实力,随时都面临被同行扼杀的危险。但“蒙牛”尽可能保持低调和虚心,并以“小狗卖乖”的老二姿态为自己赢得了宝贵时间和发展的空间,直到羽翼渐丰。不难看出,“蒙牛”在向同行前辈“伊利”示弱,并以创出内蒙古第二大品牌的方式低调进场。虽然今日的“蒙牛”已大不如从前,但这是市场环境突变所导致的结果,这里不予以讨论。不过Yolfie DB (2001)也认为,柔道思想的宗旨是使用煤泥烘干机的客户要尽可能拖延被攻击的时间,而一旦攻击无法避免,被攻击的客户或可采取平衡与杠杆借力的方式来保持一种相对稳定的状态。也就是说,如果你进,我则退;而你退,则我进。弱势使用煤泥烘干机的客户可在这种推拉制衡中保持一种相对稳定的平衡状态,保持双方都相安无事,从而避免过早地被对方淘汰出局。可以说,Yolfie DB的柔道思想是比较中庸的市场应对策略,但它却普遍适合于本土中小使用煤泥烘干机的客户。如果从柔道视角来审视弱势使用煤泥烘干机的客户所面临的市场压力,弱势使用煤泥烘干机的客户如能在一开始的时候就进入被大客户所忽略的那个市场,不失为一个有效的策略。这里不妨看一个例子。因最初成功代理韩国游戏《传奇》而避开国内唯一游戏运营商“联众”攻击的“盛大”就是一个典型案例。这种攻击对手所忽略的某个细分市场的行为意味着客户要进行新的市场细分,乃至要重新定位新的顾客。当然,弱势使用煤泥烘干机的客户也可为大使用煤泥烘干机的客户提供配套产品或服务,伴随大客户的发展来实现自我发展,这种搭船策略不失为一个不错的发展策略(比如成为K沃尔玛”的一级供应商)。不过,这一做法虽然可保持与大客户的同步发展,也有坐便车之感,但却会在大使用煤泥烘干机的客户面前逐渐丧失原本拥有的议价能力,制约原本就很弱势的使用煤泥烘干机的客户的长远发展。对那些刚刚起步的的客户来说,这一策略虽然有效果但也可能是无奈之举.