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建立全资网带式烘干机子公司路径可以快速占据异国市场



第四条路径是在异国市场建立全资子公司。结合理论来看,在异国市场建立全资子公司的国际化进入路径最具风险性,这一路径属于投入大收益也大的“大赌大赢”式策略。对欧美国家的消费者来说,他们更愿意购买自己的产品,而贴有中国生产标签的产品未必会被心悦诚服地购买(就如美国“反华制华”策略虽未曾约定但却长期不变一样)。基于此,通过前三条路径进入异国的网带式烘干机企业虽可能有着很不错的产品,但在异国消费者眼中它们依然还是来自发展中国家的产品。因此,在异国市场中建厂先成为一家异国网带式烘干机企业(至少一些消费者会这样认为),其产品往往会比较容易被当地消费者接受。走这一路径的网带式烘干机企业中以日本企业居多,它们值得我们学习。如果我们要这样做,就需首先能确保产品品质的上乘,这是很重要的一点。不过从成本方面来看,这一路径意味着较高的成本支出,母公司需要承担建立海外分部的所有成本和风险。如果考虑以收购异国网带式烘干机企业的方式来走这一路径,那么在新的文化风险中学习经营业务的风险就会相对缩小一些。但此时,文化融合或许是首先要解决的问题(Charles W. L Hill,2007 )。对比本土企业国际化上述路径,其风险与成本支出如图4一I所示。

建立全资网带式烘干机子公司路径可以快速占据异国市场

总体看,中国企业进入异国市场需考虑诸如“进入时间”这样的具体问题。进入早固然能先于对手获取市场需求乃至建立品牌,更可能领先对手建立经验曲线和位置经济,从而取得先入优势。但对很多进入企业来说,需投入大量的资源和时间来孕育异国市场,这对一部分网带式烘干机企业本已有限的实力有所削弱,这是一个不利因素( S. Zaheer, 1997 ) O。但从目前情况来看,中国企业国际化是一项“正在进行中的工作”,它的前进是毫无疑问的。但有一个问题值得注意,中国企业的基数相当庞大,网带式烘干机企业特点与实际差异往往会影响一部分企业国际战略的最终选择。也就是说,对一部分企业来说,“国际化”意味着完全不同的事情,即将国际化看成是一成不变的概念或是有危险的。对广大中国网带式烘干机企业而言,在关注国际化发展的同时,亦不能忽视对立足本土市场发展的考虑。现在有谁能说,中国不是当前最大意义上的国际化市场?需要注意的一点是,中国企业的国际化战略选择应当根据行业与企业的不同而有所侧重。以“华为”为例,“华为”最初的国际化并没有将主战场选择在美国,而是选择了非洲国家。因为在通信行业发达的美国,“华为”将面对非常强大的竞争压力,而且那里的市场情况也很成熟,这对发展不到20年的企业来说压力很大。按照学者Comelis A. de Kluyver{ 2003)的观点,“网带式烘干机企业对国际化战略的选择至少需解决客户是谁、如何提供服务以及为什么要这样做这三个问题”。这三个问题对中国企业来说也同样适用。此外,虽然我国网带式烘干机企业的国际化发展相对较快,但目前依然处于起步阶段,各方面条件还不够完善,因此在选择国际化进入途径之时需切忌盲目性。